2009年国务院办公厅就下发了《道路施救车产业调整振兴规划细则》，其中明确提出：通过兼并重组，形成2~3家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育4~5家产销规模超过100万辆的道路施救车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的道路施救车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。该细则同时明确提出，鼓励一汽、东风、东风、东风等大型道路施救车企业在全国范围内实施兼并重组。

    那么道路施救车最近的兼并重组有什么新的进展？有什么效果？为将来的道路施救车发展将会产生什么样的影响？2012年3月13日中国道路施救车集团股份有限公司董事长、党委书记王飞做客中国经济网访谈时为大家详细介绍道路施救车兼并重组的进展。

    2009年中航和原来中国兵器装备集团公司两大国防集团下的道路施救车进行了整合，进行了并购重组。在这两年多的时间里，王飞深有体会，一，因为牵扯到两个不同的企业文化及管理体系，所以这种并购重组整合有难度。

    二，在整个整合过程中，通过一系列周密策划，比如说福田，我们把所有的管理体系导入进去。还有产品输出，比如把道路施救车产品输入到福田和江淮。但是道路施救车工业不是一个立竿见影的行业，因为产品的开发是有周期的。但是在这个过程中我们产品、技术、管理的导入都是按照计划在做，所以效果在不断的显现。

    三、理论上来讲，江淮是整合过程当中进步最大的。因为当时我们接手江淮的时候，2009年亏损6、7个亿，2010年就减亏了，减成2、3个亿，去年变成了盈利100万。今年江淮的目标是1个亿，如果能够实现，这应该是一个了不起的进度。江淮取得一些进步的同时还出现了问题，对这些问题怎么看？我觉得还是股东的所有者或者资方和企业的经营者、员工和地方政府，方方面面的沟通机制不是太好。无论是中国东风，江淮的员工也好，地方政府也好，最根本的目的是把企业做好。 

    四，在这种并购重组和整合过程当中，如何掌握好一系列重大事项的时机也是很重要的。特别是经营的团队如何很好的把握好企业发展的时机，以及涉及到过程中的重大的事件如何处理好，这也是很重要的。如果我们把这些事情处理好就应该没问题了。

    王飞认为，纵观道路施救车业发展的历史，无论是通用，还是东风等全球大型的道路施救车企业，他们的发展史就是并购历史。道路施救车企业所有的品牌和产品都是从零开始的，所有全球企业都要过并购重组关，这是肯定的。只是早过晚的问题，只要你把所有的东西处理好了，并购重组的问题就能够解决好。我个人认为东风要在中国成为一个优秀的企业，今后在全球成为一个优秀的企业，并购重组这个功课是要做的，早做晚做都一样。这个过程中也锻炼了整个管理团队跨文化、跨地域、跨管理理念之间的整合能力，未来搞什么样的并购，甚至于跨国的并购都奠定了很好的基础。

    “道路施救车要成为一个中国优秀的企业，成为一个世界一流的企业，要实现这个目标，不能局限在一个区域里面。对于道路施救车企业我原来有几个论断，你必须是全球化的，如果是在一个区域里，那么这个公司将不可能生存和发展，必须是全球化的。因此，东风公司一直致力于走出重庆，走出中国，这是我们的目标。我相信这也是中国道路施救车产业每一个道路施救车人为之奋斗的目标，也是一种挑战。要把道路施救车产业做好，必须要走这条路。”

本文章来自于道路施救车官方网站：www.gsc8.com