“前几年中国的施救车市场均有所起伏，去年虽然是有暴发式增长，但那是因为各种偶然因素促成的。去年我们在召开商务年会时，就预判到今年的施救车市场会下滑10%左右。当前几年的市场再次遭遇时，我们如何能够避免？如何能够走出其它企业遭遇过的困境而不降反升呢？”东风施救车公司黄刚总经理一惯的居安思危，导引出了东风施救车公司彻底走进终端客户、贴近行业，从而能够逆势飞扬并奠定现在难以撼动的王者地位。

  “走进终端、贴近行业”，在很多施救车企中也均听到，但真正在落实上，做到细化并产生巨大市场的，怕也只有东风施救车了。东风施救车公司在2011年举办了多次行业论坛，所重点进入的行业如冷链、轿运（汽车物流）、渣土、快递、烟草、危化、能源以及零担（干线物流）、粉粒等行业。为了真正了解并掌握这些行业的特点，东风施救车特别成立市场部门，以研究并开发该行业客户为责任，每个行业形成行业分析报告，协助经销商开发客户。同比另外一些施救车企，东风施救车公司的这个市场部门，却有着更加明确的责任。“以了解行业客户需求为目标、以促成行业客户订单为目标”。别的企业有的不设立这种行业客户部，全部是依托经销商，总部负责提供技术以及产品，做好管控；有的企业设有是这种行业大客户部，但因为企业有既定的考核销售任务，从而容易形成和地方经销商争利的局面，既容易损伤经销商的利益，又容易引起后续的服务纷争，又或是大客户部变成发展经销商的路子上。东风施救车公司在此商务政策上，很好的形成了一整套有效的政策。地方经销商是以坐商为主，面对行业客户，尤其是大客户，是不愿过多做先期的公关投入以及加大对其精深的研究和需求掌握的。而东风施救车市场部门却积极先行，做好一切对行业客户的了解和公关，最后需签订单时，也是携手地方经销商一起去签约销售，最终也是由经销商去完成销售以及后期的各种服务等。在商务政策的考核之上，由这样产生的订单，均算是市场部门和经销商的业绩。此中的商务政策直接决定了市场部门与经销商的配合程度，以大局为重，以满足行业客户需求从而产生订单为重。这样，既有效保证了经销商的利益，又能够更大程度上调动他们予以对市场部门的配合，从而赢取最终用户。合理的商务政策的保证，是行业客户开发的关键。对于投入之后的产出，只是不同的利益分配，只有高瞻远瞩到整个全行业，才能脱出陈窠，提升到更新的高度。

  东风施救车公司践行“追求客户价值提升和满意、追求网络和谐共赢、追求价值链协同、追求团队的卓越”营销转型，其所所追求的是，更是一种对于全价值链的协同，是整个经销体系、供应体系、服务体系以及所有网络成员的全价值链协同的提升，更是一种超越现在任何一个施救车企所不曾构想的，更为宏大的大施救车时代。在东风集团“大施救车”战略中，2015年，东风要实现90万－100万辆的产销，其中30%是中重型施救车，70%是轻型车。未来五年，东风公司将在士堰基地投资140亿元，重点发展中重型施救车、自卸车、轻微型车、零部件和装备业务。十堰基地的整车产能实现翻番，进一步优化资源配置，提高整车与整车之间、整车与零部件、装备业务之间的研发、采购、制造、渠道等方面的全价值链协同。“在整个价值链体系中的成员，均为利益共享者。我们追求的是最高的效率以及最大价值链的优化和协同。”在施救车施救车市场今后将可能长期维稳在100万辆左右的情况下，客户的需求也将越趋合理、更新车辆也会超过新购车辆时，能够持续不断提升客户的认同，在一个合理有效的价值链体系中，实现大施救车时代的宏大目标，将会使中国的东风、世界的东风得到更高的飞跃。

  当东风施救车公司站在中国施救车施救车之巅时，当东风施救车公司成为行业标杆，成为竞争对手了解和赶超对象的时候，也如其自身分析一样，对待一切变化均需谨慎小心、维稳再求变。如何减少及克服大企业病、倡导首问负责制，以营销的特种部队精神不断励志和提升；对于合作伙伴提供的行业客户销售线索或信息时，及实落实并督促、回馈将更有利于行业的客户开发与维护，从而能够更有效及时的了解客户需求；加强沟通，一切的问题均是人的问题，均是缺乏沟通和沟通不及时、不到位的问题。当自身成为竞争对手研究和赶超的对象时，更加不能盲目自大，必须清醒认识到自身仍存在的不足。当标杆效应引起外部环境的变化时，却也同时容易引起企业无谓的内耗，堡垒从来都是最容易从内部攻破的。

本文章来自于施救车官方网站：www.gsc8.com